W styczniu karta sportowa to częsty temat rozmów przy ekspresie. W czerwcu część zespołu przypomina sobie o niej tylko wtedy, gdy widzi potrącenie na pasku wypłaty. Psychologowie nazywają to zjawisko adaptacją hedoniczną i opisują je od ponad 50 lat. Dla działu HR to jedna z najważniejszych wskazówek przy planowaniu benefitów, bo pokazuje, dlaczego jednorazowy „efekt wow” mija, a pewne rozwiązania działają latami.
W artykule przeczytasz:
- Kierat hedonistyczny – skąd wzięło się to pojęcie – co odkryli badacze w latach 70.
- Adaptacja hedoniczna w pracy – dlaczego zachwyt nową pracą trwa krócej, niż myślimy
- Co słabiej podlega przyzwyczajeniu – czego nie „zjada” adaptacja
- Benefity pracownicze odporne na adaptację hedoniczną – jak podtrzymać zainteresowanie benefitem
- Kiedy pogoń za kolejnym celem prowadzi do wypalenia zawodowego – rola firmy i menedżera
Kierat hedonistyczny – skąd wzięło się to pojęcie
Termin „hedonic treadmill”, po polsku najczęściej tłumaczony jako kierat hedonistyczny, wprowadzili w 1971 roku psychologowie Philip Brickman i Donald Campbell. Porównali ludzkie szczęście do bieżni. Biegniemy coraz szybciej, zdobywamy coraz więcej, a mimo to zostajemy mniej więcej w tym samym miejscu.
Kilka lat później Brickman sprawdził tę tezę w badaniu, które do dziś pojawia się w podręcznikach psychologii. W 1978 roku jego zespół porównał trzy grupy – zwycięzców loterii, osoby sparaliżowane po wypadku i grupę kontrolną. Wynik zaskoczył wszystkich. Zwycięzcy loterii nie byli wyraźnie szczęśliwsi od osób z grupy kontrolnej, a codzienne drobne przyjemności cieszyły ich nawet mniej. Z kolei osoby po wypadku oceniały swoje samopoczucie niżej, ale znacznie wyżej, niż można by się spodziewać.
Późniejsze badania dodały do tego obrazu ważne zastrzeżenie. Adaptacja hedoniczna nie działa jednakowo na wszystko. Richard Lucas i współpracownicy, analizując 15 lat niemieckich danych panelowych, pokazali, że po utracie pracy zadowolenie z życia nie wraca w pełni do dawnego poziomu nawet po znalezieniu nowego zatrudnienia. Podobnie trwały ślad zostawiają przewlekły stres, żałoba czy samotność. Do dobrych rzeczy przyzwyczajamy się szybko, a niektóre trudne potrafią zostać z nami na lata.
Adaptacja hedoniczna w pracy – podwyżki, awanse i nowe biura
W firmie kierat hedonistyczny widać gołym okiem. Podwyżka cieszy przez kilka miesięcy, potem nowa pensja staje się „normalna”. Nowe biuro z tarasem zachwyca w pierwszym tygodniu, a po pół roku taras służy głównie do rozmów telefonicznych.
Badacze Wendy Boswell, John Boudreau i Jan Tichy opisali to zjawisko w kontekście zmiany pracy jako efekt „miesiąca miodowego i kaca”. Satysfakcja z pracy gwałtownie rośnie tuż po przejściu do nowej firmy, a w ciągu roku wyraźnie spada. Nie dlatego, że nowa praca okazała się gorsza. Mózg przestaje traktować nowość jako nowość.
Dla HR płynie z tego praktyczny wniosek. Motywacja pracowników zbudowana na jednorazowych „wow” wygasa szybciej niż budżet, który na nie przeznaczono. Pakiet benefitów, który w dniu startu robi furorę, po roku staje się tłem – czymś, co się ma, a nie czymś, co cieszy. To zupełnie naturalne i dotyczy każdej firmy. Pytanie brzmi raczej, jak projektować wellbeing w pracy tak, by przyzwyczajenie działało na jego korzyść.
Co słabiej podlega przyzwyczajeniu
Psychoterapeutka i była lekarka NHS dr Victoria Froome w rozmowie z magazynem Happiful wskazuje, że trwały wpływ na nasze samopoczucie mają zmiany sięgające „fundamentów”. Wymienia ich sześć – wartości, mocne strony, relacje, odporność psychiczną, umiejętności i tożsamość. Nowy samochód szybko powszednieje. Umiejętność radzenia sobie ze stresem zostaje z nami na długo.
Podobny wniosek płynie z badań Leafa Van Bovena i Thomasa Gilovicha z 2003 roku. Ludzie, pytani o swoje zakupy, trwalej cieszyli się z doświadczeń – wyjazdów, koncertów, wspólnych kolacji – niż z przedmiotów. Doświadczenia wplatają się w naszą tożsamość, łatwiej się nimi dzielić i trudniej porównywać je z tym, co mają inni.
Kennon Sheldon i Sonja Lyubomirsky dołożyli do tego dwa kolejne elementy. Adaptację spowalniają różnorodność oraz świadome docenianie. Jeśli coś dobrego zmienia formę i zauważamy to na bieżąco, nasz układ nagrody nie zdąży uznać tego za oczywistość.
Benefity pracownicze odporne na adaptację hedoniczną
Adaptacja hedoniczna nie oznacza, że dobry benefit trzeba co pół roku wymieniać na nowy. Masaż biurowy dobrze to pokazuje. W pulse checkach 97% pracowników ocenia go na 5/5, a pomiary wskazują spadek kortyzolu o 25-27% i wzrost serotoniny o 30% po jednej sesji. Na ciało działa za każdym razem tak samo. Zadbać warto o coś innego – o to, jak benefit jest obecny w codzienności firmy i w głowach pracowników. Pomagają w tym cztery zasady.
Rytm, który buduje oczekiwanie
Leif Nelson i Tom Meyvis w 2008 roku sprawdzili, jak przerwy wpływają na odbiór przyjemnych doświadczeń. W jednym z eksperymentów osoby korzystające z fotela masującego z krótką przerwą oceniały masaż lepiej niż te, które miały go bez przerwy. Właśnie dlatego cykliczne wizyty masażystów w stałym rytmie tak dobrze się sprawdzają. Sesja staje się wyczekiwanym punktem w kalendarzu, a nie czymś, co jest zawsze pod ręką i łatwo o tym zapomnieć.
Komunikacja, która podsyca zainteresowanie
Sheldon i Lyubomirsky podkreślają, że przyzwyczajenie spowalnia świadome docenianie. W firmie odpowiada za nie komunikacja. Zapowiedź terminu z wyprzedzeniem, przypomnienie dzień przed wizytą, krótka ciekawostka o tym, co dzieje się w organizmie podczas masażu, czy opinia kolegi z zespołu – każdy taki sygnał przypomina, że benefit jest i działa. Gdy pracownicy wiedzą, na co czekają, chętniej zapisują się na kolejne terminy.
Jeśli chcesz zobaczyć, jak taki rytm i komunikacja wyglądają w praktyce – sprawdź, jak działa Strefa Regeneracji For Good Health.
Urozmaicenie wokół sprawdzonego fundamentu
Różnorodność nie musi oznaczać zmiany benefitu. Strefę Regeneracji można wzbogacić o webinary z fizjoterapeutką – o ergonomii stanowiska pracy, ćwiczeniach na odcinek szyjny czy o tym, jak podtrzymać efekty masażu między wizytami. Masaż zostaje stałym punktem programu, a nowe formaty dodają mu świeżości i dają pracownikom wiedzę, z której korzystają na co dzień. Podobnie działają warsztaty oddechowe – technika uspokajania się w trzy minuty zostaje z pracownikiem na lata.
Doświadczenia zamiast gadżetów
Kolejny kubek z logo trafi do szafki. Wspólne zajęcia, warsztaty czy chwila relaksu w ciągu dnia pracy zostają w pamięci i w rozmowach zespołu. To inwestycja, która buduje relacje – jeden z sześciu fundamentów, na które adaptacja działa najsłabiej.
Kiedy pogoń za kolejnym celem prowadzi do wypalenia zawodowego
Kierat hedonistyczny ma też ciemniejszą stronę. Dr Froome zauważa, że nieustanne gonienie za kolejnym celem często przyczynia się do wypalenia. Awans, premia, kolejny rekordowy kwartał – każdy sukces cieszy krócej, więc poprzeczka idzie w górę, a razem z nią zmęczenie. WHO od 2019 roku klasyfikuje wypalenie zawodowe jako zjawisko związane z przewlekłym, niezarządzanym stresem w pracy.
Firma ma tu większy wpływ, niż mogłoby się wydawać. Pomaga kultura, w której docenia się drogę, a nie tylko wynik. Pomagają menedżerowie, którzy rozmawiają z ludźmi o ich mocnych stronach i wartościach, a nie wyłącznie o KPI. Pomaga też przestrzeń na regenerację w ciągu dnia, zanim zmęczenie zamieni się w chroniczny stres.
Warto pamiętać, że osoba skrajnie wyczerpana potrzebuje najpierw odpoczynku, a dopiero później rozwoju. Program wellbeingowy, który zaczyna od kolejnych wyzwań i rankingów, trafi do niej w najgorszym możliwym momencie. Kolejność ma znaczenie.
Więcej pomysłów na długofalowe podejście do zdrowia zespołu znajdziesz w opisie programu Zdrowe Biuro.
Podsumowanie
Adaptacja hedoniczna to naturalny mechanizm – do dobrych rzeczy przyzwyczajamy się szybko, a jednorazowy zachwyt nowym benefitem zawsze w końcu mija. Nie oznacza to, że inwestycja w wellbeing w pracy nie ma sensu. Oznacza, że liczy się to, jak benefit żyje w firmie – stały rytm, komunikacja, która podtrzymuje zainteresowanie, i nowe formaty wokół sprawdzonego fundamentu, takie jak webinary z fizjoterapeutką uzupełniające masaż biurowy. Firmy, które projektują benefity z myślą o adaptacji hedonicznej, zamiast gasić kolejne spadki entuzjazmu budują trwałe zasoby zespołu. Który z Waszych benefitów stał się już niezauważalnym tłem?
